Оценка результативности сотрудника

Под «performan ceappraisal» или «оценкой результативности сотрудника» сегодня принято понимать специальную комплексную процедуру. В основе процедуры – измерение компетентности и результатов работы каждого отдельного сотрудника. Цель оценки – определить, насколько работник эффективен, полезен команде или, грубо говоря, стоит ли увольнять данного сотрудника или его, напротив, лучше повысить, премировать.

Выше мы кратко определили то, что представляет собой оценка и для чего она проводится, что является объектом исследования. Теперь же давайте определим и разберем наиболее часто используемые в ходе подобной оценки методы.

1. Метод KPI или метод, предполагающий проведение оценки по ключевым показателям эффективности.

Большинство отечественных и зарубежных компаний используют именно этот метод. Последний предполагает использование особенных ключевых показателей, которые могут быть:

·                              количественными (полученная сотрудником прибыль, количество произведенных изделий, количество бракованных товаров, конкретное время работы);

·                              качественными (качество обслуживания клиентов, уровень компетентности и т.д.).

При этом указанные выше ключевые показатели обычно устанавливаются для каждого сотрудника на год в виде:

·                              минимальных;

·                              целевых (ожидаемых, прогнозируемых);

·                              максимальных.

Для более простого понимания приведем пример: сотруднику Иванову за год удалось произвести 1250 запчастей. Прогнозируемый минимум для Иванова был 1000 запчастей, целевой показатель – 1200 запчастей, максимум – 1400 запчастей. Иванов сделал «норму», но максимума не достиг. Иванов хороший работник.

При тех же ключевых показателях Сидоров сделал 1401 запчастей за год. Сидоров молодец!

А вот Петров при тех же ключевых показателях за год не смог собрать и 1000 запчастей. Его результат – 986 единиц. Петров – первый кандидат на увольнение.

2. Метод MBO или система управления по целям.

Автором этого метода считается экономист Друкер. Именно он сформулировал еще 64 года назад основные задачи, цели менеджмента. Впрочем, если вернуться к самой методике, то она предполагает, что в начале некоего периода (например, месяца, квартала, года) перед сотрудниками будут установлены четкие задачи, цели. Подобные задачи, цели обязательно должны быть:

·                              конкретными, понятными, точными (сделать 100 деталей);

·                              легко измеримыми (в штуках, количестве выполненных заказов и т.д.);

·                              реальными (у исполнителя должна быть физическая возможность сделать запланированное);

·                              результатоориентированными (не важно, сколько усилий будет приложено, важно, чтобы исполнитель добился конечно результата – сделал деталь);

·                              ограниченными по времени (с точным окончательным сроком).

Опять же, приведем конкретный пример задачи, цели, сформированной по приведенным выше критериям: сотрудник Иванов за первый месяц 2018 года должен изготовить 2000 запчастей.

Когда отчетный срок закончится, можно будет сравнить, кто из коллектива компании достиг поставленных целей и какой процент выполнения задачи наблюдается у каждого сотрудника. Затем следуют выводы.

Понятное дело, что существуют и другие методики, которые используются сегодня для оценки результативности сотрудников. Например, методика BARS или «универсальных стандартов». Понятное дело, что выше мы привели для вас достаточно упрощенные схемы того, как сегодня производится оценка по двум наиболее популярным методикам. А потому если вы хотите получить действительно качественный, достоверный результат от исследования эффективности своих сотрудников, лучше доверить это ответственное дело специалистам проверенной компании «Глория».